手机版?听听罗兰贝格CEO怎么说

 1967年,罗兰贝格在德国成立后,迅速成长为全球顶级的战略管理咨询公司之一。作为唯一一家源于欧洲的全球顶尖咨询公司,罗兰贝格为跨国企业、非营利组织和公共机构提供全面的管理解决方案和咨询服务,包括建立战略联盟、引

 1967年,罗兰贝格在德国成立后,迅速成长为全球顶级的战略管理咨询公司之一。作为唯一一家源于欧洲的全球顶尖咨询公司罗兰贝格为跨国企业、非营利组织和公共机构提供全面的管理解决方案和咨询服务,包括建立战略联盟、引进新的商业模式与流程、构建组织和制定信息战略等。

  “本土化”一直是罗兰贝格的关键词,它们强调在一个区域市场进行本土化运作,使用本土化的人才,接触、开发和维护本地客户,与此同时,利用好罗兰贝格的全球资源优势。罗兰贝格一直把中国视为公司国际化道路中最重要的市场之一。罗兰贝格于20世纪80年代进入中国,在中国的长期发展中,罗兰贝格已经与众多跨国公司和本土企业建立了长期合作伙伴关系。过去10年间,罗兰贝格在中国的年复合增长率保持在12%,来自国内客户的业务收入已经占到中国业务总收入的80%以上。

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  现任全球首席执行官(CEO)常博逸(Charles-Edouard Bouée)在2006年起担任大中华区总裁兼执行合伙人,2009年起负责亚洲地区业务。由于在大中华区的出色业绩,2014年,常博逸被选举为公司全球CEO。常博逸拥有哈佛商学院MBA学位,并是《中国的管理革命》《轻足迹管理》以及人工智能小说《人类帝国的覆灭》等书的作者。近期,常博逸接受了《哈佛商业评论》中文版的专访,就罗兰贝格的成功之道,在中国本土化的秘诀以及当下企业面临的挑战等话题进行了探讨。

  务实的德国DNA

  HBR中文版:作为世界顶级的战略咨询公司,你认为罗兰贝格的核心竞争力是什么?你们是如何做差异化的?

  常博逸:罗兰贝格有超过52年的历史,我们拥有很多优势。第一,我们在思考与行动之间取得平衡。公司旗下的研究机构出版了《思与行》(Think and Act)系列杂志、书籍和研究报告等为公司提供了大量的科研成果。专家在其中讨论社会热点、行业前景,并为客户提供洞见。第二,我们作为一家战略咨询公司,为用户提供定制化的解决方案。与此同时,我们非常务实,以完成任务闻名。罗兰贝格在完成任务上保持着良好的纪录,已经连续六年获得“执行能力最强”公司称号。我们不仅有战略咨询顾问这类智慧手段,还有“把事情搞定”的德国工程师的做事态度。第三,我们是唯一一家非美籍的顶级咨询公司,也是源于欧洲最大的管理咨询公司。虽然52年来挑战者不断,但我们依然存在。

  HBR中文版:德国或者是欧洲的DNA给你们带来了哪些优势?

  常博逸:我认为罗兰贝格在应对多样性上有着悠久的历史。欧盟有27个成员国,它们在共同努力建设一个更好的未来。多样性让我们明白世界并非一个单一的个体,所以,公司不会总是执行已经制定好的解决方案或某个固定的模板,我们相信为客户量身定制的东西。当然,这需要罗兰贝格完成更多的工作,需要公司更好地理解客户所在的位置,我们相信,这是为中国、印度、美国、法国、德国客户提供正确咨询的唯一方式。

  咨询与销售产品无关,而是给“国王”“皇帝”和首席执行官们提供正确的解决方案。我们的工作不是把公司的解决方案或是心态强加给客户,而是置身于客户的角度,作为顾问,确保客户在自己的方向上走得更好,不受外部情绪或外来资源的污染。我们像医生一样,在不改变病人的前提下提供解决方案。

  HBR中文版:一种观点是,咨询行业的黄金时代已过,你如何看待这一说法?对罗兰贝格来说,如何才能做到持续增长?

  常博逸:1967年,当罗兰·贝格先生在慕尼黑成立罗兰贝格公司时,他坚信我们可以帮助改变世界。咨询行业的性质之一,便是利用工具,观察世界,并在此基础上给出建议。

  我不认同咨询行业的黄金时代已经过去的说法。咨询的本质没变,但战略咨询业在20世纪80年代设定的框架已经不再适用。在如今复杂多变不稳定的世界中,战略咨询需要新视野和战术、结合梦想与现实,帮助领导者运用各种资源赢得胜利,重塑企业精神。而这一需求是永恒的。

关于福德格实现持续增长的原因,首先,战略咨询的需求具有普遍性。其次,我们吸引着那些想让世界变得更好的人来公司,也受到他们的驱动。我认为,客户最终认可的是罗兰贝格的人才。最后,客户认可我们的三个价值观:卓越之范——作为一家德国咨询公司,我们需要交付卓越的工作;创业之基——我们理解创业者面临的挑战,也知道各个市场中成功的创业者必须拥有何种素质;共赢之道——共情在未来几年将会成为非常关键的价值观。最后这一点跟我们与客户的接触方式有关,我们在客户那里待几个月,甚至几年,就好像是客户团队的一部分,我们以这种方式读懂客户。

  HBR中文版:互联网+的崛起对咨询行业造成了哪些冲击?

  常博逸:我认为,互联网+带给客户的是,更容易获取一些信息,连接更多人的能力,但它并没有改变咨询行业的核心基石。咨询的核心基石是深刻理解客户的需求。退后一步,理清头绪,像教练一样,看你是否健康,质疑你的习惯和思维方式,然后提出建议,“如果我是你,我会如何做。”再让互联网+、应用程序作为辅助。毕竟,大家都希望找到合适的教练。

  这些技术对顾问的所有低附加值工作提出了挑战。因此,咨询顾问必须迎头赶上。之前,因为知识被少数人掌握,会容易一些,而现在知识是共享的。不过,目前最大的问题是,哪些是假新闻?哪些是真相?什么是智慧?

  HBR中文版:这对罗兰贝格的业务有何影响?有帮助还是变得更艰难?

  常博逸:技术对咨询顾问来说是一个重要的推力,它给了公司更多的力量和工具。但另一方面,它可能让客户们认为自己知道得更多。他们会说,你告诉我的,我自己也能得知。但是,考虑一下客户自己做研究所浪费的时间,而罗兰贝格作为顾问,每天都能看到大量的案例,因此我们可以做得更快。第二件事是,我们每天早上与世界各地的顾问一起看世界的变化,但客户很难做到,我们可以带领客户想象世界发展的方向。

  所以,罗兰贝格现在提供两类服务。一种是类似“公司医生”的服务,客户找到我,然后说,我发烧了,应该怎么做?我会告诉他,没事,我看过几千例这样的病,你需要一些抗生素或服用阿司匹林。另一种是,“赢得未来(Own the future)”的服务。客户找到我说,我害怕未来,如何能确保15年后我仍然存在。我们会在名为“设计小说(design fiction)”的项目上合作,请科幻小说家与客户一起写书,帮助客户想象一个2030年的世界,让他们体验未来。这并不意味着未来就会如此,但他们能在之前未有过的时间和范围内认识自己。

  HBR中文版:2014年,你们推出了数字化业务平台Terra Numerata,与其他的大数据平台相比,Terra Numerata有何不同之处?

  常博逸:2014年,罗兰贝格建立了数字生态系统Terra Numerata,旨在聚集力量,促进数字转型,如今这个平台已经成功集成初创企业、孵化器、风投和各行业的咨询专家,利用数据创新为参与者们提供机遇。

  这个平台目前运行良好,有超过200个合作伙伴使用这一平台,并贡献了我们收入的10%-15%。对客户来说,这是一个发现新选择、新想法的好机会,他们可以结识罗兰贝格以外的人,平台生态让初创企业能与我们合作,为客户提供服务。Terra Numerata也让我们能在业务和技术中间架起桥梁,让我们能接触到更多以技术驱动的公司,他们可能没有能力去与其他公司的CEO对话,而我们能帮助他们与客户建立联系,可以说是双赢。

  成为最本土化的咨询公司

  HBR中文版:罗兰贝格在中国的战略是什么?

  常博逸:我们在中国的战略,就是执行我们在世界各地所做的事情——那就是成为最本土化的咨询公司,根据当地需求量身定制,来帮助这个国家、当地公司和人民发展。无论我们在世界何处,利用好该国的优势和价值观。与此同时,成为本土咨询公司中全球化程度最高的,把世界带给中国。

  这就是我们中国咨询顾问团队90%以上员工是中国人的原因,我们大多数合伙人和客户也都是中国人。回到最开始的问题,我们如何差异化?帮助客户思考和设想未来,快速行动,以务实的方式完成工作。这就是中国客户欣赏的方式,也是我们在中国表现出色的原因。与竞争对手相比,我们是比较可靠的选择,我们运行着一种非常不同的模式。

  HBR中文版:在你看来,外资咨询公司在中国做好本土化的关键是什么?

  常博逸:非常简单,本土化的关键是了解中国管理的关键要素是什么,并确保你提供的咨询服务是在此基础上定制的。在我看来,世界上任何管理都包含三大组成要素,我称之为精神(spirit)、土地(land)和能量(energy)。精神是指一个国家的传统文化与哲学,以及人与人之间合作共事的方式;土地指的是政府,政府在经济和产业发展中所扮演的角色;能量则是企业家精神。

  在西方国家,这三方面总有一方面或两方面比较弱,比如“弱政府”或“弱企业家精神”。但中国的独特之处在于,它在这三方面都很强。在中国,企业与政府联系福德紧密,同时企业家又满怀雄心壮志,充满冒险精神,而且他们还传承了中国的《易经》《道德经》和儒家思想里的传统智慧。

  HBR中文版:对中国企业来说,现阶段面临的最大挑战是什么?你们有何建议?

  常博逸:中国公司面临的挑战是多方面的。首先,它们必须赢得未来。在互联网和人工智能领域已经有了很多企业和初创公司,它们已经接触了未来。所以许多公司必须进行转型,准备好迎接明天的世界。第二个挑战是传承的挑战,随着企业领导层年龄增加,他们希望把企业传下去,难题是传给儿女还是职业经理人。第三个挑战是中国正在转型,它不再是兴起中的经济体,但它还不是一个完全成熟的经济体。所以,公司和政府必须处理好这一变革带来的挑战。

  此外,世界不断变化,量化宽松政策给世界各地带来了流动性压力,许多国家出现民粹主义势头,还包括发生在美国和世界各地的新挑战等等。因此,中国企业在面临三大挑战的同时,必须面对外部压力,这对中国来说是一个新事物。

  HBR中文版:目前,“人单合一”等商业模式已经引起了西方商学院的关注,在你看来,中国管理经验及商业模式的大规模输出,将会发生在何时?

  常博逸:2009年,我写过一本名为《中国的管理革命》的书,提出下一代管理模式将来自中国,当时有人还嘲笑我。现在,大家都在听马云、张瑞敏和各行业的中国企业家在说什么。我相信时机即将到来,也许还有五到十年时间。我们发现,目前商学院的教学已经逐渐背离纯美式商业模式,现在是向世界展示中国商业模式的好时机。但需要注意的是,中国的商业模式首先必须适用于中国,不能为创建而创建。也不要把这一模式强加给任何人,应该与其他人分享,让他们自己决定是否接受。

  当今企业面临的挑战

  HBR中文版:作为咨询公司,罗兰贝格如何看待现在企业面临的挑战?具体有哪些挑战?企业应如何应对?

  常博逸:首先,明天的世界将会完全不同,有三大趋势正在发生:人工智能、物联网和融合现实,这是公司面临的三大技术影响。第二是,我们正处于金融危机十周年之际,所有公司在承担着其恶果,高额债务、流动性挑战、民粹主义和全球紧张局势。第三是,留给公司的反应时间越来越少了。过去,在做出反应前,有五到十年时间,现在是一到两年,甚至只有几个月。

  我们唯一的建议是,不要采用所谓通用的解决方案。不要认为你所在组织的存在是理所应当的,这种方法无法拯救你。能拯救你的,是一个能充分利用你的优势,为公司注入企业家精神,并在未来五到十年能保护你的一套定制化方案。所有公司都面临着这一巨大挑战,没人可以免疫,但如果公司能够正确处理这些事情,它们就能拥有更美好的未来。

  HBR中文版:你对人工智能也有很多研究和思考。目前,人工智能仍处于早期阶段,未来人工智能对企业管理的影响将体现在哪些方面?

  常博逸:未来,人工智能会成为一种每个人都能接触到的商品。这种商品可能是一个随身携带的人工智能设备,可以帮助我们更好地掌控生活。这种设备的出现必然会带来一些商业模式的变化:首先,我们不再需要广告,像脸书(Facebook)这样90%收入来自广告的公司将面临巨大威胁;其次,各种平台型企业会被终结,未来我们搜索的是真实的世界,而不是谷歌、百度为我们复制下来的世界。对于大公司而言,最大的挑战也许是它们能否提供便携式的人工智能,因为如果这么做,就等同于把自己彻底颠覆了。

  对于管理来说,影响是多方面的。消费者和员工会因为人工智能得到能力上的增强,所以这会影响企业未来销售和生产的方式;通过利用嵌入式人工智能,企业可以变得更聪明;创新扼杀创新,新技术的出现会让今天强大的企业一夜之间变弱,所以企业可以把人工智能作为武器,颠覆它的敌人和竞争对手。

  HBR中文版:在复杂多变的时代,企业如何管理未知和未来?

  常博逸:2013年,我们出了一本名为《轻足迹管理》的书,面对快速变化的世界,公司需要保证其灵活性,适时做出变化调整,才能应对当下世界的挑战。对各类组织而言,适应的核心就是减小规模和重量,用越来越少的资源做越来越多的事。在不稳定、无法预测的世界,“轻足迹”有很多好处。它使组织在行动上更为灵活、精确;通过抛开低层次的工作,能够增加每个员工的附加值;它使得组织步履轻轻,因此可以减少混乱。

  轻足迹管理关键在于一个“轻”字。用模块化代替层级结构,用按需建立、适时调整的跨领域、高自治的业务单元代替刚性架构、职能单一、依赖集中控制的传统部门,用先进技术代替低效作业,用战略联盟代替并购来获取资源和能力,降低风险,减轻负担,就能激发企业活力,令竞争者难以快速复制。

  HBR中文版:作为一名在德国总部工作的法国CEO,对于在异国企业做领导,你有哪些经验可以分享?

  常博逸:经营一家有着外国文化的公司是一次很棒的经历。能在五个国家工作和生活,这样的机会非常少,让我学到了很多。如果你想做好,就要学习我之前提到的三要素,你要研究土地,看这个国家的政府是如何运作的,在经济中的角色是什么。你要了解人们的创业精神有多强,他们的驱动力是什么。然后别忘了你所在的地方是有其文化和历史的。所以这需要领导者保持谦逊,有学习的意愿。

  而且由于你来自另一个国家,可以给他们带去一些火花,为三要素添加一些味道,让它变得更好。这是我想与其他CEO分享的。

  廖琦菁 | 文   李全伟 | 编辑


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